Kupec pogosto ni razlog za nižje marže prodajalcev.

Popust pogosto ni posledica dobrih pogajalskih pristopov kupca. Moje izkušnje iz pogajalskih treningov kažejo nekaj drugega. Velikokrat je odločitev za popust sprejeta že veliko prej, preden kupec izreče prvo zahtevo po nižji ceni.

Večina prodajalcev se na pogajanja ne pripravlja z vprašanjem: Kako bom zaščitil vrednost?

Pripravlja se z vprašanjem: Koliko bom moral popustiti, da bom posel še dobil?

Še več. Mnogi že pred pogajanji natančno vedo, koliko lahko popustijo posameznemu kupcu. Ne pripravljajo strategije ustvarjanja vrednosti. Pripravljajo scenarij popuščanja.

To še ne pomeni, da bodo v pogajanjih res toliko tudi popustili. Pomeni pa nekaj veliko pomembnejšega. V pogajanja ne vstopijo z mislijo, kako bodo zaščitili vrednost, ampak z mislijo, kdaj in kako bodo popustili. In od tega trenutka naprej začne ta misel nezavedno usmerjati njihove odzive in njihove odločitve.

Prav zato pritisk kupca pogosto ni tisti, ki odloči rezultat pogajanj. Velikokrat ga odloči način razmišljanja, s katerim je prodajalec v pogajanja vstopil.

Ker možgani pod pritiskom ne iščejo najboljšega dogovora. Iščejo občutek varnosti.

Popust v večini primerov ni posledica uporabe izjemnih pogajalskih tehnik kupca. S popustom prodajalec pogosto nagradi predvsem samega sebe. Kupi si občutek varnosti in trenutno olajšanje v neprijetni fazi pogajanj, ko se pojavi strah pred izgubo posla.

Jaz temu pravim pogajanje iz samoohranitvenega instinkta. Prodajalec začne delati vse, da posla ne bi izgubil, namesto da bi se vprašal, kako lahko pri pogajanjih s pomembnim kupcem zaščiti vrednost in doseže najboljše možne pogoje.

Pogajalski primer izkušenega prodajalca, ki je dva tedna pred našim usposabljanjem imel pogajanja s strateškim kupcem (četrtim največjim odjemalcem podjetja), zelo dobro ponazarja ta vzorec.

Na začetku usposabljanja je z nami delil potek pogajanj in povedal, da je že pred srečanjem sprejel odločitev, da več kot 5 % popusta ne bo odobril. To je bila njegova meja.

Ko pa so se pogajanja začela, se ni zgodilo nič dramatičnega. Kupec ni postavil ultimatov. Ni zagrozil z odhodom h konkurenci. Ni prekinil pogajanj. Ni uporabil nobene posebej agresivne pogajalske taktike. Preprosto je postavljal vprašanja, preverjal možnosti in potrpežljivo raziskoval prostor za dogovor.

Na koncu je prodajalec odobril 7,5 % popusta.

Ko sva kasneje skupaj analizirala pogajanja, sem mu postavil preprosto vprašanje:

"V katerem trenutku te je kupec prisilil, da presežeš svojo mejo?"

Nastala je tišina.

Čez nekaj trenutkov je odgovoril: "Pravzaprav me ni."

In prav v tem je bistvo. Njegove odločitve ni spremenil kupec. Spremenil jo je njegov odziv na pritisk in lastno nelagodje. V nekem trenutku je postalo pomembneje, da čim prej zmanjša negotovost in zaščiti posel, kot pa da preveri, kje je kupčeva dejanska meja.

Ko pa smo po pogajanjih skupaj analizirali potek pogovora, kupčevo vedenje in vse okoliščine, ki so vplivale na pogajanja, smo prišli do precej neprijetnejšega zaključka.

Po vsej verjetnosti mu ne bi bilo treba popustiti niti za prvotno načrtovanih 5 %.

Ni izgubil dodatnih 2,5 % marže. Verjetno je po nepotrebnem izgubil vseh 7,5 %.

‍

Ne zato, ker bi bil kupec boljši pogajalec. Ampak zato, ker je njegov odziv na pritisk prevzel vodenje pogajanj.

In takšni odzivi so na žalost skoraj pravilo v prodaji. Po pogajanjih pogosto slišim stavke:

"Saj sem moral nekaj dati."
"Še vedno smo nekaj zaslužili."
"Pomembno je, da smo posel obdržali."

To niso vedno racionalne razlage. Pogosto so način, kako si po pogajanjih razložimo odločitev, ki smo jo sprejeli pod pritiskom.

Da ne bo pomote, tudi sam že več kot 16 let sedim na prodajni strani mize, tako zase kot pogajalski partner, in se strinjam, da je bolje posel pridobiti kot ga izgubiti.

In zame sta vselej po pogajanjih ključni dve vprašanji:

Ali smo pred popustom res preverili kupčevo mejo? Ali smo popuščali zato, ker je bilo to zares potrebno ... ali zato, ker je bilo tako manj tvegano?

Vsi, ki se pogajamo, zlahka podležemo strahu pred morebitno izgubo posla. Nihče ni imun proti temu.

Tudi zelo uspešni pogajalci občutijo pritisk in nelagodje. Razlika je v tem, da v ključnih trenutkih ne dovolijo, da bi ta občutka začela voditi njihovo vedenje.